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《我在華夏幸福的500天》三個月的時間能給一個城市帶來什么?

2019-03-30 11:07:38 來源: 新浪

500天對于一家普通地產公司來說,可能平淡無奇,沒有多少故事可講,可偏偏我們不是普通公司,這500多天白駒過隙的日子,我們從充滿潛力欣欣向榮的新城市公司,變成了退守三線城市的星星之火,從大家濟濟一堂變得紛紛擇木而棲。

這些故事我一直都想寫而不敢寫,因為覺得一位成熟的職業人士應該是用犀利的眼神洞察局勢,了然于心,無需多言。然而當我得閑看完了《我在碧桂園的1000天》,太多華夏幸福的感觸也涌上我的心頭,我想說的東西甚至呼之即出。CFO吳建斌加入碧桂園之初就想著寫一本書,醞釀了三年才寫完,看來寫寫文章也不是什么不務正業的事。那么也請允許我,以菜鳥的角度寫寫華夏在華南區域開拓疆土失利的故事,我想它或多或少也是這個白銀時代背景下,一些地產公司的縮影。我一直知道,大公司其實和散戶是一樣的,只不過他們是更大的散戶,看不透形勢,猜不準節奏一樣會血虧。

01

招兵買馬

16年對于華夏來說是一個大年。伴隨環京房價暴漲,它是一匹黑馬,一下沖到了前十。我就是這一年12月加入了華夏,去的是華南剛剛成立的新公司,在廣州。華夏主要分產業事業部和傳統住宅板塊,我去的是后者。具體他們兩者復雜的關系后面會詳細提到。

華南新公司人員配置很高,總經理和副總的職級比其他分公司要高出一截,是住宅集團配置最高的公司。之所以會有這樣高的人員部署,可能是因為上層非常看好華南這一大塊蛋糕,為日后遍地開花做準備。事實上那時候很多家地產巨頭都盯上了華南區域,旭輝,龍湖,新城,融創,虎視眈眈。16年的社會大背景是深圳北京上海房價相繼暴漲,相對而言,廣州成為了一線城市中的價格洼地,即將迎來一輪補漲,而且那時候華南的土地市場日趨公開,透明,沒有什么政商勾結的現象,也給了外部地產公司和本土公司分庭伉禮的機會。

華夏招人速度很快,也不惜血本。一般公司開拓新區域都會派老員工,而對于華夏來說,快速的擴張已經使其無人可派,除了人力部派人來協助了幾個月,財務部屬于集團直管外,其余管理班子全部為空降。不過換個角度來說,就算能從北京或者河北調老員工過來,他們對華南的市場也是了解甚少,華北的經驗在華南可能會水土不服。

初創伊始,一切都是新的。憧憬和沖勁是公司的主基調。我清晰記得我入職當天,我們的副總——一位行業內極具聲望的大咖,激情洋溢地對我們說,他最看好的就是華夏無法復制的商業模式,和政府簽3p協議,建產業新城及各項配套,產城聯動,導入人口,建配套住宅雖然利潤率不高,但是因為政府會給土地費返還,住宅開發掙的是這個土地費返還的錢。這個模式是其他公司一時學不來的,因為華夏早在十年前就已經深耕環京,領先了市場十年。今天的環京就是我們未來的華南,廣州公司未來也會發展成一個區域公司,未來的你們可能就是每個區域的職能負責人。副總指著他的辦公桌說,這是他坐過的最小的辦公桌,但是他之所以來華夏,就是因為這里相當于創業公司,是難得一遇的大顯身手的機會!

02

捷報頻頻

公司定位是在我們稱為“都市圈”的城市拿地,環廣深的清遠、佛山、中山、惠州、肇慶等都在我們拿地的目標之內。

3p協議是和政府合作開發,取10平方公里以上的土地,由公司先行出資建設并進行招商運營,通過產業聚集,人口導入來打造大型城鎮,政府會分期返還建設費,產業新城建設會給當地帶來稅收,所以對政府和華夏來說互利共贏。在簽3p協議前,有個簽署合作備忘錄的環節,就是明確和政府達成合作的意愿,可以說是簽3p協議的基礎。這個環節可以說是遍地開花,捷報頻頻。佛山,惠州,肇慶,中山等地區政府都先后與華夏幸福簽訂了備忘錄。公司上下一片欣欣向榮的氣象。

在北方,從簽訂備忘錄到簽定3p協議,可以說是水到渠成,自然而然的事。所以決策層認為華南也會同樣順利,在簽署合作備忘錄的城市都設立了“區域”來跟進地塊具體工作。實際上當時哪里想到華南的政府老道狡猾,備忘錄簽后持觀望態度,未必真正決定要合作,備忘錄和3p協議之間存在著一條鴻溝。

華南的第一個3p協議簽得比較順利,在江門(距離廣州一百公里遠的三線城市),地塊面積是20平方公里,很大的一塊地,站在那塊地上往遠處看,一直到遠處的山頭都是我們的地,3p協議是框架協議,確定和政府合作開發整個區域,但是具體到其中的商業用地,住宅用地,還是需要通過招拍掛的形式公開取地。

華夏在江門的開發計劃是,配套先行,先修迎賓大道,再建中央公園以及市民中心,讓政府看到我們是誠意正心建產業新城,并且為整個新區域導入人氣,也便于后期配套住宅的開發和溢價。

03

失之交臂的一塊地

雖然開發產業新城的模式在華南是新的,但是碧桂園相當于是它的競爭對手,因為碧桂園拿地主要在三四線城市,和我們定位的區域比較接近,而且華南是碧桂園的大本營。

16年底公司判斷第二個能簽下3p協議的地塊在清遠。清遠這個城市與廣州毗鄰,自然資源豐富,依山傍水,可以說是廣后花園。地塊的位置也不錯,靠近清遠輕軌站,公司密切關注著首開區的位置。

之前住宅集團只開發3p協議范圍內的地,相當于打“安全牌”,但是想要擴張,就必須像傳統地產公司一樣取地,這期間公司有去看一些些勾地的項目,但是集團始終沒有讓我們邁出獨立取地的一步。

清遠的市場供大于求,有眾多在建項目,而且容積率普遍偏高,有些容積率高達3.5。按理來說這些大興土木的地方,房價是很難上漲的,但是由于次年(17年)市場行情過好,也因為房價基數低,17年房價幾乎翻倍。所以說我們曾經有很好的機會,閉著眼睛都能賺得盆滿缽滿。

當大家緊鑼密鼓地籌備著開發計劃時,一天正在開會的時候,一個壞消息傳來。清遠備忘錄范圍內的一塊土地被碧桂園以底價拿走了。出讓時間設置得很短,只有兩天時間,事業部甚至沒去報名參加土地出讓,沒人知道這個消息,區域的負責人立刻被裁掉了。這件事讓我們更加清醒地意識到,我們新公司在華南人生地不熟,不熟悉這邊的游戲規則。

底價拿地意味著碧桂園這個項目利潤率可觀。也許是因為碧桂園和當地政府聯絡更密切,也許是因為當時的負責人盲目自信,疏忽大意。但是明確的是,我們錯失了一個大好的機會,而且機不再來。

04

北方見聞

入職不久后,要去北方培訓。華夏常說的一個詞叫“入模”,大家來自五湖四海,有不同的工作模式,好比有不同的形狀,在新公司的容器里變成一樣的形狀。產業新城的工作方式,對所有人來說都是新鮮的,需要快速適應。這次北方之行干貨比較多,我對華夏的開發策略有了更多的了解,也親眼目睹了開發產業新城給環京帶來的巨大變化。

在北京的培訓很有意思,主要是做沙盤推演,根據基礎背景信息,確定某產業新城的各項配套選址,并制定它的開發時序,年投資額。同時也要滿足很多限制,比如政府對公建的要求,企業自身現金流的限制。檢驗我們開發策略優劣的是Excl測算表,把開發時序和投資額輸入這張表格,會生成各項結果,每符合一項要求,就會亮一盞綠燈。當然這個題目比較難,幾乎沒有哪組的開發策略能完全滿足要求。講師也會分析每組投資策略的利弊。

說到華夏幸福的配套設施建設,曾經有四菜一湯的說法。四菜指的是規劃展覽館,創業大廈,酒店,迎賓大道,一湯指的是中央公園(大部分是人工挖出來的湖),但是后來創業大廈不再合適給當地政府辦公,四菜一湯的說法也逐漸被人淡忘。

城邦之固,靖寧之安,固安市是華夏的大本營。我們去參觀了固安市衛星產業園,住宅區”英國宮”以及規劃展覽館。事業部跟政府談3p協議之前,也會帶著他們去固安實地考察,眼見為實。這十年,固安市的稅收翻了十倍,城市化的推進可以說是有目共睹。幸福醫院,幸福學校,幸福體育公園都在建設之中。未來的固安會更加煥發生機。

在河北,我也看到了巨大的南北差異。北方未開發的土地面積非常大,城市和城市之間過渡地帶很寬闊。因為不缺地,而且政府沒有足夠的資金來進行開發,北方二三線城市政府在簽3p協議的時候比較爽快,開發產業新城對政府來說互利共贏。南方尤其是華南就很不一樣了,華南各個城市未開發的土地面積有限,城市之間過渡地帶狹窄,而且相對北方政府更富有一些,他們不愿意將大塊的土地出讓,而是傾向于切成一塊塊小蛋糕,因為一塊地的開發會帶來下一塊地的溢價,政府不想這部分溢價被開發商掙走。

05

打一場心里無底之戰

三個月的時間能給一個城市帶來什么?

公司想交出的答卷是建成一個18萬平的中央公園和4千平建面的文體中心建筑,建成熱鬧非凡的當地地標。用我們公司總經理的話來說,文體中心之于江門就如同悉尼歌劇院之于悉尼。毫無疑問,我們要傾盡全力既保證品質,又追求速度。

前面講到事業部和住宅公司有復雜的關系。一句話概括,我們是協同合作的關系,同一幢寫字樓的樓上樓下。事業部負責簽備忘錄和3p協議,負責整個地塊的三規(產業規劃、戰略規劃、概念規劃),相當于一級開發,;住宅公司負責建設各項配套,維持現金流,依托于事業部,相當于二級開發。他們也有矛盾的地方,公司的旗號是產業新城運營商,幫政府進行基礎設施建設,招商引資,是政府的得力干將。而跟普通公司一樣建住宅掙錢,則是在形象上需要弱化的部分。所以在住宅的宣傳上,只能出現孔雀城的名字,不能出現公司的任何LOGO。低調是我們一貫的風格,對外宣傳上,華夏幸福與孔雀城沒有任何關聯,不過政府對此還是心知肚明。

當事業部管完公園的方案之后,他們臉上的笑容逐漸消失。接下來要面對的是他們當中任何一位都沒干過的活:壓縮到極限的工期,不容許任何閃失。

誰來建設這個公園,事業部和住宅公司相互推搡了一段時間。事業部的同事以規劃院,政府出身為主,干過實際項目的人比較少;而住宅公司的同事基本都來自萬科,招商等成熟開發商,對實際項目駕輕就熟。從經驗的角度來說,住宅公司有明顯優勢。但如果沒有方案的決策權,從后期開始管理,無疑是接盤式的任務。接了這個任務,我們不僅要解決前期方案疏漏的各項問題,還將同時受事業部,事業部的總部的制約,風險高,責任重,權利輕。

我們的總經理幾經權衡,接下了這個艱巨任務。普通的活誰都會干,能把難辦的活干好才能嶄露頭角。他是一位年輕有為,敢為人先的領袖,博士出身的他有一份特有的儒雅,致力于讓大家眾志成城去打這樣一場背水一戰。

總經理將負責公園及文體中心施工的重任交給了設計部的同事,臨時改為矩陣式管理模式,讓設計同事去駐場。這是一個有爭議的決定,讓設計管施工的初衷是一切從效果出發,但是設計同事缺乏施工組織,進度管理的經驗,而且同時管設計和施工,精力上可能顧此失彼。有時候我會開玩笑,按這個邏輯,可以讓營銷的同事,從設計管到施工,再管銷售,從根源上解決房子賣不出去的問題。

大部分開發商,比如萬科,都是由工程部負責施工,設計只把控效果。也確實有開發商由設計管施工,比如龍湖,但是它的組織架構就是為這種模式而設置的,設計人員權責較大。而我們臨時設置的矩陣管理可能無法支撐我們現在的復雜情況,這讓大家隱隱擔憂。

與此同時,我們在土地市場拿下了華南的第一塊土地,總面積104畝,在公園地塊的南側。由于對這塊地期盼得過久,已經比原計劃的取地時間延遲了大半年(因為換市長,土地出讓延遲),如同雨后甘霖,全公司歡呼雀躍。飯桌上,久經沙場的老同事悶了一整杯白酒說,從未想過拿一塊地會讓人激動成這樣!

06

分秒必爭的倒計時

2017年9月1日至11月30日,90天的工期已是鐵板釘釘的倒計時。副總說,雖然我反對壓縮得不合理的工期,但是轉念一想,第90天我們一定集體在這通宵,而如果工期是120天,那么第120天的夜晚這里同樣燈火通明。既然我們一定會奮戰到最后一晚,那么工期長點短點又有什么區別?

作戰的號角吹響,就一個字,干!18萬平的公園開挖面很大,一眼望不到頭。整個公園分為五個標段,由不同單位同時施工。分這么多標段的目的,一個是工期緊,多個單位意味著更多可調動的資源,另一方面就是形成對比,相互促進。

原本以為項目上的同事會像一支邊防部隊一樣,遙遠,艱苦,夜以繼日。但是公司的團結超乎想象。廣州辦公室逐漸變成了空城,全公司的同事都來這個100公里以外的項目上辦公,方便項目上的工作。項目上的辦公樓非常簡陋,租的是一幢廠房。從外面看,絕對不會有人相信這是華夏幸福的辦公室。

這期間,事業部的總部派來了一支叫“重裝旅”的小分隊。事業部為了迎接他們的到來,搞了個七日會戰,搶出了示范段。第七天的早上,伴隨著第一縷陽光,一大片綠茵鋪好,江門產業新城的LOGO熠熠生輝。

倒數30天,總經理安排公司領導層親自上陣。成本,投資,招采,運營,設計的領導每人負責一個標段。平日忙著看地的投資總把目光投向了公園的土方和苗木。“大公司病”在這里是不存在的,管理層一馬當先。但是說句后話,后來很多人評價這段時間為“打亂仗”,由于管理人員多,已經完全分不清誰是項目負責人了,管理邊界模糊。相比于如何把活干精細,大家關注更多的是如何按時把活干完,時間緊迫,仿佛能聽到秒表滴答作響。

項目上燈火通明,人頭攢動,工程,設計,領導班子都在項目上忙碌。文體中心建筑主體施工接近尾聲,精裝即將進場。文體中心的功能相當于文化藝術中心,兼具博物館,圖書館,咖啡廳,體育館的功能。精裝風格濃墨重彩,極具當地風情,其實江門是個很有文化底蘊的城市,大量華僑帶回了南洋建筑風格,當地的碉樓在《讓子彈飛》這部電影的場景中可見一斑。文體中心可臨時作我們的售樓處使用,毋庸置疑,這將會是一個與眾不同的售樓處!

景觀施工難點除了面積大,還有專項復雜。大型兒童游樂設施,大型音樂噴泉,花境,雕塑等均需要進行專門的設計和施工,事無巨細,不容差池。公園作為新城軸線的終點,追求城市尺度,界面簡潔大氣,而文體中心則親近怡人,鳥語花香。

項目上的變化翻天覆地,但時間仍捉襟見肘。和當初假想的最后一天通宵的場景不太一樣,突破了極限工期,無論如何趕工也趕不出來。最后決策延長了十五天的時間來收尾完工。看到局部細節上不完美的地方,副總說,其實最厲害的不是解決問題的人,而是直接把問題扼殺在萌芽之中,不讓問題產生的人。

董事長王老板即將第一次到訪,這一次像一場大考,他提出的問題一貫刁鉆,總經理仔細翻閱著一疊項目資料,大家嚴陣以待。但是考試從來不按套路出題。

王老板提前到了,避開了我們安排好的路線,避開了項目的所有亮點,徑直走到了公園一個細節不精致,苗木不茂盛的區域。老板就是老板,他不曾來過這個項目,卻對我們的一切了如指掌。他問了這個項目的單方成本,臉色陰沉了一點,事業部領導說,我們進售樓處看看吧。這句話讓老板的臉色再度陰沉,因為他崇尚誠意正心為產業新城建配套,哪怕它作為售樓處使用,也應該是謙卑的,低調的。未踏進文體中心一步,王老板徑直離開了。文體中心室內本應是整個項目最讓人眼前一亮的加分項,大家深深感到遺憾。這一句不假思索的話,或多或少影響了我們公司的命運。

一方面是對公園效果不滿(王老板崇尚美式高低起伏的大草坡效果),一方面是因為事業部在華南一年來只簽了一個3p協議,恐怕早有微詞,我們沒有在王老板那里得到任何榮耀。不僅如此,還拉開了整改的序幕。三個月時間趕工,三個月時間整改。欲速則不達,真不如給夠五個月的工期,一步到位。這件事給我們的另一個感觸是,老板的錢不是那么好花的,花出去的每一塊錢都必須換來更多的收益,比如換來更多的土地或者協議,否則這活也是沒干好。

盡管后來王老板沒發表過任何評論,但是公園和文體中心就在那里,草長鶯飛,游客絡繹不絕。次年總裁到訪,對這個項目給了高度評價,幾位老同事熱淚盈眶。我沒有資格蓋棺定論,那么,就讓未來更多的同行,市民來評價吧!

07

戰略調整與高周轉

每個公司高層的更換都會帶來戰略上的調整,華夏幸福也不例外。18年初住宅集團總裁許總離職,接替他的是曾在上海公司任設計總的傅總。這段時期,由碧桂園帶頭,拿地即開工,整個行業都興起了高周轉的浪潮。

許總提倡大盤邏輯,而非傳統公司的單盤操作。因產業新城拿地面積大,用造城的視角來分期布局配套:公園,文體中心,商業中心,學校等,并用一條綠道來串聯整個區域,相比單盤項目,最大的優勢就是配套統一規劃,非常完善。為了實現大盤邏輯,住宅集團需要更多地介入事業部的工作,參與到前期的規劃階段,提高整個住宅集團的地位,從二級開發走向“一點五級”開發。

許總常提,要建每個人都住得起的房子,本身我們項目較偏,拿地成本低,售價對剛需客群比較有吸引力。事實上,每城市擴大的邊界,永遠都是剛需客群能買得起的地方。

傅總雖然是設計出身,但是他的頭腦更接近生意人,大盤邏輯一詞再沒人提了。他考慮得更多的是高周轉,現金流快速回正。他明確提出住宅集團只做產業新城域內的項目,不會去土地市場公開拿地。原先我們的住宅項目給許總預立項匯報過,但是因為傅總接任,正式立項時由他決策。這場匯報我們很大一部分產品邏輯受到了質疑和否認。

其中一個質疑是產品定位,我們的產品配置比競品要高很多,但是傅總的意思是,我們只要比競品強一點點就行,最節省成本,性價比高。第二個質疑是面積段,我們的產品規劃了大平層,大平層去化速度慢,不符合高周轉的策略,傅總想讓我們縮小戶型。第三個是底商,原本大盤邏輯統一規劃了商業中心,未設計底商,現在可能不建商業中心,需要增加底商來滿足一些基本的餐飲需求,第四個是我們的實體展示區,實體展示區和住宅樓施工組織會有交叉,對工期有影響,需要另找塊場地,建臨時示范區。

對于一個已經反復修改一年,即將進場施工高周轉的項目來說,無亞于晴天霹靂。我們本可以一年做十個項目,而現在因為種種原因,一個項目做了十遍,我們公司最大的特點就是變數非常多,有些時候甚至沒想清楚就開始行動,所以項目的推進艱難而折騰。

建筑設計院幾乎罷工,補設計費也不愿修改。領導層出面,軟硬兼施,項目才得以推進,做這個項目,設計院虧本了。在高周轉的背景下,設計院的辛苦不言而喻。毫不夸張地說,后來我們的新示范區,從顛覆方案到完成施工圖,只有七天時間。緊迫的設計階段,如果那里沒想清楚,就會引發實施階段的災難。

事業部又傳來消息,他們和政府沒有談妥,現在政府不允許我們用文體中心做售樓處,對我們項目再一次帶了沖擊。這意味著一年的心血,斥資千萬的軟裝,對銷售都派不上用場,而是需要重新建一個小的售樓處,新的售樓處選在住宅的轉角底商。因為時間緊,我們直接照搬了其他成熟項目的建筑外立面。

新示范區面積不大,但是我們又重蹈覆轍,歷史總是相似,三十多天時間施工,大半個月的時間整改,產生了很多無效成本。在高周轉的背景下,公司不得不激進,搶先開盤和銷售。然而從后續的銷售情況來看,快速開放了也沒法快速銷售,真不如從容地去推敲和打造精品。

從經營角度來講,高周轉是不可持續的,在市場容量一定的情況下,如果每家開發商都想著更快銷售,一年做更多項目,那多余市場容量的房子是賣不動的。就好比本來一群羊在吃草,吃得快的羊有優勢,但現在所有的羊一起卯足勁吃草,很快一片草原便被吃光了。

08

廣泛合作

2018年初,華夏幸福集團邀請各大同行參加合作伙伴大會,主題是開放合作,與融創,陽光城等公司簽署了合作備忘錄。

如果仔細留意前十公司的業績排名,會發現只有華夏幸福的流量金額等于權益金額,因為之前都是單打獨斗,跟其他任何公司都沒有合作關系,在復雜的,日益下行的白銀時代下,廣泛合作風險均攤,且可以緩解現金流壓力。

開放合作大會結束后不久,很快集團為我們公司也談妥了合作公司,是深圳卓越。說起來很巧,從我們公司成立之初,公司群的名字就叫“卓越共贏群”,如同一個預言,我們真的要和深圳卓越共贏了。

卓越也想進入江門市場,計劃從第二個項目開始合作,持股50%,由他們操盤設計及營銷,由我司負責工程,也就意味著從下一個項目起,我們失去了對項目的掌控權。

得知這個消息之后,我們的副總毅然決定離開。留在華夏會過得很輕松,不需要再承擔項目壓力,照樣拿著豐厚的工資,但這不會是一位大咖的選擇。副總的離開讓大家再次失去了一座燈塔。

第二塊地的取地時間遲遲沒有消息,雙方急于開始合作,于是從當下的項目開始合作,卓越注入了資金,持股50%,仍由我司操盤,但是許多事宜,如定價,付款需要卓越審批。華南地產圈子特別小,跳槽來跳槽去就是那一批人。雙方管理層見面會上,幾乎沒有陌生面孔,都是昔日老同事相見。

卓越持股后,對我們的售價,利潤率,去化速度都有要求。因為公司只有這一個項目,管理費用全部分攤在這個項目上,管理費比例不忍直視,比普通項目的管理費高出一倍,對利潤率也有影響。在他們的要求下,我們售價單方提高了近一千元。營銷人員一籌莫展,售價和去化速度是矛盾的,價格上去了,認籌的人自然少了。卓越既要賣得貴,又要賣得快,無疑給我們出了道天大的難題。

09

退守三線

從18年5月份起,公司設置了班車,讓所有人去江門辦公,我們本來是九點上班,現在七點半要在公司樓下坐班車,到項目上剛好九點,晚上七點左右,班車再出發統一開回廣州。每天早出晚歸,在大巴上晃蕩三小時。沒過多久班車也取消了,這也在我們預料之中。改為動員同事在江門租房,住在江門。回廣州正正經經辦公,吃幸福食堂的飯菜,都變為了一種奢望。現在的我們相當于項目公司。

對地產公司來說,土地代表了希望,代表了機會。中山的一個地塊當時簽下了3p協議,但是那個地塊里沒有住宅用地,不會給我們帶來轉機。這期間很多同事陸續離職,領導也不再挽留,因為找不到挽留的理由。一次部門聚餐上,七位同事歡送五位同事。并沒有太多惆悵和悲傷,留下的人駐守崗位,離開的人各奔前程,一切按照正常的軌跡運轉。

行業的轉折點逐漸到來,監測數據顯示8月全國的成交量都在萎縮,風向驟變。大部分地產公司資金鏈都變得很緊張,碧桂園從極致的高周轉,改為以銷定產,追求回款率,有很多大公司甚至開始“瘦身”。至此,極致的高周轉逐漸退下歷史舞臺。

9月份有個讓人大跌眼鏡的消息,卓越要退股,因為江門這個項目不賺錢,按卓越要求的售價,銷售情況不理想,且第二塊地遙遙無期。雖然合作協議很厚實,但卻沒有任何退股的相關條款,還需要總部出面去談判如何賠償,折騰了好一段時間。我前面說過,其實地產公司就跟散戶一樣,看不透形勢,也會做出錯誤的判斷。

回想當初我們入駐新辦公室的那天,氣象萬千,還出現了彩虹,舞龍舞獅,歡聲笑語。公司人最多的時候有五十多位員工,而辦公室的工位卻有一百四十多個,當時總經理對我們發展成區域公司深信不疑,曾經的目標是2018年完成100億銷售額。而11月的一天,廣州的辦公室慘淡退租,公司完全搬去江門。這一撤離令人唏噓,一段崢嶸歲月徹底塵封為記憶。

在這個時代里,行業大勢的變化比公司的反應快,而公司的變化又往往比個人的反應快。往往人還沒緩過神來,時代就變了。時隔不到兩年,欣欣向榮的新公司變成了退守三線的項目公司。至今第二塊地是否會取,還是個未知數。

10

寫在最后

從0到1之所以難,是因為融合了培養新團隊的難、適應新模式的難、開拓新區域的難,直面高周轉的難、受下行市場沖擊的難。幾乎碰到了所有新公司會碰到的問題。公司的過分樂觀和走極端的行事風格讓我們走了很多彎路,上層對公司是否能在公開市場拿地的踟躕,也讓我們錯失了很多機會。我想,我們是走到了0.5這個位置:往后看,這一路摸著石頭過河實屬不易,往前看,只能緩慢前行靜待時機,也許新總裁的加盟和深圳總部的設立,能給華南帶來新的機遇。

在這篇文章里,我很少提及個人。因為個人不是扭轉公司命運的關鍵。對于地產公司來說,換一個人面對同樣的處境,他大概率會有同樣的決策。很多時候不是人在做決定,而是形勢使然。這里不存在英雄主義,決定地產公司命運的因素,首先是社會和行業大勢,其次才是整個集團的戰略與方向。地產公司最重要的是順應時勢,不斷修正策略。

我喜歡作者加西亞·馬爾克斯,他的紀實小說寫得客觀公正,我也盡我所能地去客觀描述,但是管中窺豹,有很多局限,還請多包容。

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